洪天峰：打造流程化組織，企業(yè)不能太功利

• 文 /   洪天峰，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師，華為前副董事長(zhǎng)、首席運(yùn)營(yíng)官、首任EMT輪值主席

• 來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據(jù)華夏基石“跟我學(xué)華為·大師塾”洪天峰老師授課內(nèi)容整理，未經(jīng)本人審核

為了給企業(yè)信息化架構(gòu)開(kāi)發(fā)提出一個(gè)詳細(xì)的方法和相關(guān)支持資源的集合，確立系統(tǒng)架構(gòu)的國(guó)際權(quán)威組織——開(kāi)放組（The open group）提出了開(kāi)放群組架構(gòu)TOGAF(The Open GroupArchitecture Framework)的概念。它對(duì)企業(yè)架構(gòu)的定義是：企業(yè)架構(gòu)是一種對(duì)組織業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)以及所需的IT戰(zhàn)略和IT技術(shù)的綜合描述，核心架構(gòu)內(nèi)容包括業(yè)務(wù)架構(gòu)（戰(zhàn)略、能力、流程、組織等）、信息系統(tǒng)架構(gòu)（IT應(yīng)用和數(shù)據(jù)）及技術(shù)架構(gòu)。這些元素經(jīng)過(guò)整合，就形成了完整的企業(yè)架構(gòu)的原則、愿景與需求。 

要建立一個(gè)數(shù)字化的企業(yè)，恰恰是按照這樣的原則去進(jìn)行的。它更加近似于城市的規(guī)劃，而不是按照互聯(lián)網(wǎng)公司所謂的前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)來(lái)進(jìn)行的。 

回到基于價(jià)值鏈模型的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。它是一種非常穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，其分層不會(huì)動(dòng)輒發(fā)生變化。但是在具體的執(zhí)行層面，其變化往往又是非常大的。因此，業(yè)務(wù)流程并非一成不變。因?yàn)椴粩嘤行碌募夹g(shù)、新的活動(dòng)、新的客戶與接觸點(diǎn)，需要有專業(yè)的和專門(mén)的人員進(jìn)行持續(xù)不斷地優(yōu)化。比如，過(guò)去的產(chǎn)品可能是通過(guò)實(shí)體商店去銷售的，但是后來(lái)有很大一部分轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)絡(luò)之上。進(jìn)一步，又發(fā)展出了抖音、游戲，或者是網(wǎng)絡(luò)電視等銷售模式。但是總體來(lái)說(shuō)，其架構(gòu)的上層，尤其是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程，包括與客戶交互的過(guò)程并沒(méi)有太大不同，只是在下層的供應(yīng)鏈層面存在差異。這就需要有人不斷去研究，在不同的模式下的不同做法，并思考如何把它納入到流程框架當(dāng)中，納入到IT支撐系統(tǒng)里。因此，企業(yè)需要發(fā)展出相應(yīng)的流程部門(mén)，并配備相應(yīng)的人員。并且，這些人員不宜太少，至少要達(dá)到三、五十人的規(guī)模，流程變革和持續(xù)優(yōu)化才有可能實(shí)現(xiàn)。同樣，沒(méi)有三、五十人，沒(méi)有一百人的規(guī)模，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是空談。在缺少職能的情況下，即便請(qǐng)到了世界一流的顧問(wèn)，也沒(méi)有人來(lái)承接他所提供的工具和方法。 

面對(duì)如此復(fù)雜的元素，需要有流程架構(gòu)管理。在這里，我們首先要了解兩個(gè)公式：

流程架構(gòu)BPA=BP組件s + 流程架構(gòu)原則。 

在此基礎(chǔ)之上認(rèn)識(shí)流程架構(gòu)管理，就是在對(duì)構(gòu)成企業(yè)綜合性大流程的所有子流程相互之間關(guān)系的性質(zhì)、銜接方式、銜接接口進(jìn)行科學(xué)分析界定的基礎(chǔ)上，做出安排，并吻合其相互連接，理順其相互關(guān)系。它包括了流程相互關(guān)系管理和流程銜接接口管理。 

架構(gòu)是以組件、組件之間的關(guān)系、組件與環(huán)境之間的關(guān)系為內(nèi)容的某一系統(tǒng)的基本組織結(jié)構(gòu)，以及指導(dǎo)和管理該系統(tǒng)設(shè)計(jì)與演化的原理和原則（IEEE）。它也有一個(gè)基本的公式： 

架構(gòu)=組件s + 關(guān)系 + 原則 

事實(shí)上，架構(gòu)就是藍(lán)圖。架構(gòu)幫助我們聚焦于“Right things”，指引我們沿著“Right way” 做事。就像我們要去蓋一棟房子。 

“架構(gòu)（Architecture）”一詞來(lái)源于古羅馬，它首次出現(xiàn)在2000年前古羅馬的維特魯維的《建筑十書(shū)》當(dāng)中，并給出了著名的建筑三原則：實(shí)用、美觀、堅(jiān)固。將“架構(gòu)”引入流程建設(shè)，說(shuō)明流程建設(shè)與建筑有著共通之處。比如，修建埃菲爾鐵塔需要數(shù)十萬(wàn)個(gè)不同的構(gòu)件，而企業(yè)活動(dòng)也是千千萬(wàn)萬(wàn)的。要想把這些活動(dòng)連接起來(lái)，就需要引入流程架構(gòu)。 

流程架構(gòu)是一個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)，需要專門(mén)的方法和人員。構(gòu)建企業(yè)也一樣，美國(guó)學(xué)者對(duì)此也有系統(tǒng)的研究。在企業(yè)架構(gòu)當(dāng)中，既包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也包括業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。此外還有應(yīng)用架構(gòu)，也就是IT系統(tǒng)架構(gòu)。還有信息架構(gòu)，即數(shù)據(jù)。電腦有一個(gè)很重要的問(wèn)題是垃圾問(wèn)題，即輸入的是垃圾，輸出的也一定垃圾，所以要保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。企業(yè)做流水線的時(shí)候，僅有流程部門(mén)是不行的，必須要同時(shí)建立IT部門(mén)和數(shù)據(jù)管理的部門(mén)。還有技術(shù)架構(gòu)，因?yàn)镮T技術(shù)的不斷發(fā)展，已經(jīng)從局域網(wǎng)技術(shù)發(fā)展到萬(wàn)維網(wǎng)技術(shù)，現(xiàn)在更是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的市場(chǎng)，有很多用戶數(shù)據(jù)。在科學(xué)中心的基礎(chǔ)上，美國(guó)專門(mén)設(shè)立有開(kāi)放群組架構(gòu)框架，我們的企業(yè)做數(shù)字化企業(yè)，也一定要按照這個(gè)框架進(jìn)行設(shè)計(jì)，就像做流程一定要按照APQC的模式，做供應(yīng)鏈一定要按照SCOR模型一樣。 

流程架構(gòu)如何構(gòu)建呢？首先要去理解它。艾菲爾鐵塔有海量的不同的金屬構(gòu)件，所以首先一定有圖紙，圖紙上一定有描述，然后按照?qǐng)D紙的要求來(lái)安裝。而一個(gè)企業(yè)的流程架構(gòu)首先要將它水平分解，將其分為三類：價(jià)值類、使能類、支撐類。

價(jià)值類：客戶主要價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端定義為完成對(duì)客戶的價(jià)值交付所需要的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并向其他流程提出協(xié)同需求。 

使能類：響應(yīng)Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

支撐類：公司基礎(chǔ)性流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在。

流程架構(gòu)要隨著企業(yè)發(fā)展而不斷演變，下圖為華為現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)V2.0（L1）。

理解流程架構(gòu)——水平分解

它既有高層經(jīng)營(yíng)者的視角：描述企業(yè)總體業(yè)務(wù)框架，用以支持業(yè)務(wù)目標(biāo)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)本質(zhì)和價(jià)值鏈特點(diǎn)，并覆蓋公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，也有使用者的視角，即企業(yè)場(chǎng)景地圖，還有流程設(shè)計(jì)者的視角，L1：Do for What？。我們要把這樣一些視角放在一個(gè)統(tǒng)一的水平面上去衡量。 

最終，其設(shè)計(jì)原則為，從為客戶創(chuàng)造價(jià)值和企業(yè)愿景出發(fā)，支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)公司管理理念和管理模型。而價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理，以最簡(jiǎn)單、最有效的方式，實(shí)現(xiàn)從客戶到客戶“端到端”的流程貫通。

理解流程架構(gòu)——縱向分層

而每個(gè)流程縱向看，從L1到L6，上面的三層應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，這樣才能夠有效管控。而下面的具體執(zhí)行就很靈活。當(dāng)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了流程化以后，其靈活性、彈性最主要會(huì)體現(xiàn)在下面的部分，它可以有非常多的變化。 

同樣的事情，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展，工具的提升，企業(yè)的效率可能會(huì)得到提升，但是，整個(gè)過(guò)程不會(huì)變，可選擇的方法也有很多。流程架構(gòu)與當(dāng)下的技術(shù)、工具也是息息相關(guān)的，并且會(huì)隨著技術(shù)的提升而提升。

企業(yè)為什么要做流程架構(gòu)？ 

1.流程架構(gòu)是對(duì)業(yè)務(wù)流程的分類、分組，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了架構(gòu)化的全貌描述，是公司管理體系的基礎(chǔ)。 

2.流程架構(gòu)是業(yè)務(wù)流程集成、端到端拉通的基礎(chǔ)，通過(guò)流程架構(gòu)驅(qū)動(dòng)對(duì)流程進(jìn)行層層梳理，識(shí)別、定義流程中需集成、協(xié)同或相互調(diào)用的環(huán)節(jié)，推動(dòng)流程集成和端到端效率提升。 

3.流程架構(gòu)是流程治理體系的基礎(chǔ)，基于流程架構(gòu)建立流程責(zé)任機(jī)制，定義和明確流程責(zé)任人，驅(qū)動(dòng)并授權(quán)流程責(zé)任人負(fù)責(zé)流程建設(shè)、持續(xù)優(yōu)化，對(duì)流程運(yùn)營(yíng)及績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)，推動(dòng)業(yè)務(wù)改進(jìn)。 

4.流程架構(gòu)也是業(yè)務(wù)能力框架的體現(xiàn)，據(jù)此可以進(jìn)行問(wèn)題和差距分析，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程、組織能力的提升、優(yōu)化、變革。 

5.流程架構(gòu)是企業(yè)架構(gòu)EA中業(yè)務(wù)架構(gòu)（BA）的核心，是其他架構(gòu)（信息架構(gòu)/應(yīng)用架構(gòu)）的重要輸入和建設(shè)基礎(chǔ)； 

6.流程架構(gòu)幫助企業(yè)聚焦“RightThings”，指引企業(yè)沿著“Right way”做事。

流程架構(gòu)的原則

有十大原則：

10.效率原則。 

羅馬不是一天建成的，是在架構(gòu)的基礎(chǔ)上，不斷添磚加瓦加蓋而成。華為本身就是一家非常有智慧并且擅于行動(dòng)的企業(yè)，它也是請(qǐng)了那么多智慧的外腦、顧問(wèn)，耗費(fèi)十年時(shí)間，才建成了今天的模樣。而很多企業(yè)家希望企業(yè)在一年之內(nèi)就搞定流程化建設(shè)，這是不現(xiàn)實(shí)的。任何基于新技術(shù)的升級(jí)換代都不能一蹴而就，必須要找對(duì)方法，不斷投入，要有耐心，有恒心，持續(xù)堅(jiān)持才能有結(jié)果。但現(xiàn)實(shí)中，人們總是高估一年能達(dá)到的高度，低估十年能達(dá)到的高度。我們總是覺(jué)得，我今年能做到更多，明年也能做到更多，但是卻不敢想象十年以后我們能做什么。而事實(shí)上，一家企業(yè)一年兩年的設(shè)想不一定能實(shí)現(xiàn)，但十年肯定能做更多的工作。

人力資源業(yè)務(wù)流程架構(gòu) 

例如，描述一個(gè)流程，需要一個(gè)流程架構(gòu)的鍵盤(pán)圖。這張圖會(huì)使流程的結(jié)構(gòu)和層次變得清晰。通過(guò)這張圖，對(duì)流程節(jié)點(diǎn)的增刪、流程之間的互聯(lián)互通也會(huì)變得容易。在這張圖中，每個(gè)部分都會(huì)有一個(gè)流程描述的模版。

這是華為人力資源的流程模版。華為的人力資源管理實(shí)現(xiàn)了理念先進(jìn)、操作高效的原因有很多，但最首要的原因是，它有一個(gè)很清晰的定義。在流程架構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中，首先要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行了解，同時(shí)要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的成熟的做法，經(jīng)過(guò)不斷地澄清和論證，最終才能形成企業(yè)自己的流程架構(gòu)。這些工作需要企業(yè)的專業(yè)人員和管理咨詢顧問(wèn)共同來(lái)完成。所以，整個(gè)的價(jià)值鏈模型也是三個(gè)要素的集合：一，客戶價(jià)值；二，日?；顒?dòng)；三，組織能力。三者形成的是一個(gè)“Y”字型。

流程架構(gòu)的設(shè)計(jì)方法

流程架構(gòu)，也有很多設(shè)計(jì)方法，大家可以到美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）的網(wǎng)站上去查詢，找到通用的模版或者標(biāo)桿企業(yè)的模版，結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)線，結(jié)合自身的能力，形成一個(gè)與自身相匹配的流程框架。 

在這樣的流程架構(gòu)當(dāng)中，有一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，需要進(jìn)行深刻的理解。即在客戶價(jià)值、企業(yè)的日?；顒?dòng)和組織能力三者形成的“Y”字型架構(gòu)中，向左上延伸的是價(jià)值流視角，即客戶視角，向右上延伸的是能力視角，即組織到底要構(gòu)建什么能力，它包括了企業(yè)的IT系統(tǒng)、人才等等要素?！癥”字下面的豎線，就是企業(yè)的日?；顒?dòng)和任務(wù)。三者的交點(diǎn)，即形成了三位一體的流程架構(gòu)。三者互相牽引、互相影響。 

所以，流程架構(gòu)八面玲瓏，它與企業(yè)的日?；顒?dòng)相結(jié)合，既能關(guān)照到客戶，明確企業(yè)能為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，又能關(guān)照到企業(yè)的現(xiàn)實(shí)能力。它事實(shí)上是在企業(yè)日?；顒?dòng)的基礎(chǔ)上，把客戶需求，把企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的洞察，把企業(yè)能力，所謂的價(jià)值所指、使命所負(fù)相結(jié)合，并為企業(yè)未來(lái)的能力成長(zhǎng)和發(fā)展提供指引。

圍繞著這樣的“Y”字型架構(gòu)，企業(yè)要圍繞為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值去梳理組織的活動(dòng)，剔除其中不必要的部分。因?yàn)榫哂羞@樣的能力，所以才開(kāi)展這樣的活動(dòng)?；蛘哒f(shuō)，企業(yè)要發(fā)育出哪些能力，就有必要開(kāi)展哪些活動(dòng)。能力和活動(dòng)其實(shí)也是相輔相成的。這個(gè)過(guò)程，其實(shí)也是在規(guī)范員工的行為。 

當(dāng)然，流程是復(fù)雜的，包羅萬(wàn)象。但即使是同樣的流程，不同的部門(mén)、不同的人、不同的角色看到的結(jié)果也不一樣。就像一張地圖，因目的不同，其表現(xiàn)形式也不同，所以，有時(shí)它可用于導(dǎo)航，比如駕車(chē)或者乘坐公共交通，有時(shí)可以用于城市規(guī)劃。會(huì)不會(huì)有不同的地圖，可以應(yīng)用于不同的場(chǎng)景呢？當(dāng)然是可以的。比如，地鐵線路圖和街道的地圖就適用于不同的人群。但城市規(guī)劃的專業(yè)人員，他應(yīng)該會(huì)有更復(fù)雜的地圖。 

比如，面向業(yè)務(wù)對(duì)象視圖，可按業(yè)務(wù)對(duì)象（即業(yè)務(wù)信息，如產(chǎn)品、客戶、組織等）的內(nèi)在邏輯關(guān)系劃分，有用于跨流程調(diào)用的全局?jǐn)?shù)據(jù)，也有某個(gè)主題域?qū)Ｓ械男畔?shù)據(jù)，以指導(dǎo)EBIM（企業(yè)業(yè)務(wù)信息模型）設(shè)計(jì)。而面向流程視圖，是根據(jù)信息定義、產(chǎn)生的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提供面向流程的架構(gòu)視圖，有用于跨流程調(diào)用的全局?jǐn)?shù)據(jù)，也有某個(gè)主題域?qū)Ｓ械男畔?shù)據(jù)，用于指導(dǎo)確定Owner。 

信息架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)主要是指公司的各個(gè)IT應(yīng)用系統(tǒng)軟件包，它們對(duì)流程的支撐關(guān)系、它們之間的信息流和內(nèi)外部交互等，包括：公司級(jí)應(yīng)用架構(gòu)、IPD應(yīng)用架構(gòu)、LTC應(yīng)用架構(gòu)、ITR應(yīng)用架構(gòu)等。然后才是技術(shù)架構(gòu)。在所有的架構(gòu)當(dāng)中，信息的名稱是統(tǒng)一的，因而就形成了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 

由基礎(chǔ)數(shù)據(jù)延伸出來(lái)，會(huì)形成一系列的數(shù)據(jù)。未來(lái)，在數(shù)字化的組織當(dāng)中，要利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)。那么，數(shù)據(jù)的質(zhì)量就是一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。所以，IT系統(tǒng)有一個(gè)很重要的特征，就是“垃圾進(jìn)、垃圾出”，不可能經(jīng)過(guò)IT系統(tǒng)的加工變廢為寶，它畢竟不是垃圾處理廠。信息垃圾，在任何環(huán)節(jié)都是垃圾。因此，數(shù)據(jù)質(zhì)量應(yīng)由專業(yè)的部門(mén)來(lái)管理。要有數(shù)據(jù)質(zhì)量管理工程師，而不是僅有開(kāi)發(fā)人員和銷售人員。 

此外，IT系統(tǒng)如何覆蓋不同的業(yè)務(wù)流程段？能否很好地支撐這樣的業(yè)務(wù)流程？應(yīng)用架構(gòu)的作用在于，針對(duì)有流程但沒(méi)有IT的情況，要進(jìn)行補(bǔ)充建設(shè)。針對(duì)同樣的流程由不同的IT系統(tǒng)來(lái)支撐的情況，要進(jìn)行統(tǒng)一。 

還有技術(shù)架構(gòu)，要應(yīng)用最新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算手段等。

華為流程架構(gòu)和流程管理的發(fā)展歷程 

企業(yè)架構(gòu)和流程架構(gòu)是一個(gè)非常漫長(zhǎng)的過(guò)程。華為為此先后經(jīng)歷了十年時(shí)間。

自1998年始，華為引入了一些零散的流程，包括TQM、ISO9000系列等。

1998～2005年：隨著IPD與ISC變革的進(jìn)步，華為請(qǐng)IBM協(xié)助，逐步建設(shè)了IPD與ISC流程。 

2005～2007年：成立公司流程管理部CBPE（IPD、ISC、CRM），即公司業(yè)務(wù)流程工程，初步建設(shè)公司流程架構(gòu)。 

2007～2009年：實(shí)施了財(cái)務(wù)變革（IFS），引入流程O(píng)wner（流程負(fù)責(zé)人）的概念。同期，公司流程架構(gòu)BPA2.0發(fā)布，正式發(fā)布L1流程架構(gòu)，任命了GPO全球流程O(píng)wner（識(shí)別）并開(kāi)始任命，初步將過(guò)去的職能管理體系變革為GPMS全球流程管理體系，進(jìn)入到可持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)狀態(tài)。建立了IFS項(xiàng)目推動(dòng)公司全球高風(fēng)險(xiǎn)流程的識(shí)別和審計(jì)。 

2009～2011年：公司流程架構(gòu)及流程管理體系GPMS逐步完成，公司流程架構(gòu)L1-L3建設(shè)完成（含流程邊界）通過(guò)C3T評(píng)審發(fā)布，流程架構(gòu)L1-L3的設(shè)計(jì)經(jīng)歷了2年多歷程；GPO體系建設(shè)完成并任命，流程內(nèi)控工作基本成熟，開(kāi)展CT&SACA。 

2011至今：GPMS體系逐步完善，運(yùn)作成熟，各級(jí)流程O(píng)wner全面履行相關(guān)職責(zé)。

華為的流程架構(gòu)也是在不斷改變的。最初的流程架構(gòu)只有很簡(jiǎn)單的功能，只有十三個(gè)人。2009年迭代到2.0版本，2014年又更新為3.0版本，逐步增加了很多內(nèi)容，人員也增加到15個(gè)人左右。到了4.0時(shí)代，相應(yīng)的又有所增加。在4.0這個(gè)版本里面，手機(jī)業(yè)務(wù)流程里，其他不變，使運(yùn)營(yíng)流程從原來(lái)的四個(gè)增加到了六個(gè)，包括M2E、M2L（品牌）、L2C（合同）等。在此基礎(chǔ)上，華為還疊加了渠道銷售，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)了手機(jī)業(yè)務(wù)；疊加了零售，使手機(jī)擁有了自己的旗艦店。這意味著，流程架構(gòu)確定以后，再開(kāi)發(fā)全新的業(yè)務(wù)并不難，不需要從頭再來(lái)。它只需要在第四層、第五層進(jìn)行疊加即可。但因?yàn)榛A(chǔ)沒(méi)有變，疊加的內(nèi)容也能夠盡快適應(yīng)原本就很復(fù)雜的業(yè)務(wù)。所以，華為從2B到2C，完全不需要另起爐灶。它只是調(diào)整了最底層那些不太適應(yīng)2C的做法，從而保證了商業(yè)基礎(chǔ)的穩(wěn)定性。因?yàn)橛羞@樣的平臺(tái)支撐，使華為的手機(jī)業(yè)務(wù)在短短的幾年之內(nèi)就可以達(dá)到前所未有的高度。如果沒(méi)有這樣的架構(gòu)基礎(chǔ)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，都像是一個(gè)全新的公司，一切都需要從頭開(kāi)始。

總的來(lái)說(shuō)，流程是公司整體的業(yè)務(wù)體系。O級(jí)流程是綱，它來(lái)自公司的大綱、使命、宗旨、愿景、目標(biāo)、組織，形成價(jià)值鏈組合；一級(jí)流程是條鏈，即價(jià)值鏈；二級(jí)流程是張圖，即交通路線圖，是高速公路，互聯(lián)互通；三級(jí)流程是行為，包括具體做事的內(nèi)容、排序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等；四級(jí)流程是企業(yè)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化以及一些常用的表單等，是流程的另外一種表達(dá)方式。 

所以，流程架構(gòu)（PCF）是一種“穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)”，它表述了企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)構(gòu)，從宏觀到微觀，表現(xiàn)為流程類、流程組、流程、活動(dòng)和任務(wù)。企業(yè)往往不會(huì)也不應(yīng)該一次性全盤(pán)引入或廢除架構(gòu)中的上千個(gè)條目，但隨著時(shí)間的演進(jìn)，流程架構(gòu)的內(nèi)容在不同級(jí)別逐漸增加、刪除、合并、分立、升級(jí)、降級(jí)，或者條目?jī)?nèi)容發(fā)生變化。

兩個(gè)方面衡量流程成熟度 

但是，羅馬不是一天就能到達(dá)的。企業(yè)的流程建設(shè)與升級(jí)，最后要建設(shè)到什么程度，需要通過(guò)流程成熟度模式進(jìn)行評(píng)估。流程成熟度描述的是核心流程離完成程度有多遠(yuǎn)，還有多久才能夠通過(guò)定性測(cè)評(píng)和反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。一個(gè)流程要達(dá)到成熟狀態(tài)，必須完全實(shí)現(xiàn)有效、自動(dòng)化、信息可靠及持續(xù)改進(jìn)。 

流程成熟度一般是從兩個(gè)方面來(lái)衡量。一個(gè)是流程的覆蓋范圍越方，其成熟度越高；另一個(gè)是能否持續(xù)改進(jìn)。還有兩種評(píng)估方式，一種是從依賴于人，到流程線，到部分部署，到全面部署，到自動(dòng)化持續(xù)改進(jìn)。另一種是從雜亂無(wú)序到可重復(fù)，到標(biāo)準(zhǔn)化的清晰定義，到可管理，到可持續(xù)改善。其最終目的都是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)改善。需要特別提示的是，流程的目的是可持續(xù)改善，這并不代表我們必須要建立一個(gè)從一開(kāi)始就不得已必須要持續(xù)改善的狀態(tài)。這是兩種不同的程序，中間至少要經(jīng)歷五個(gè)階段。唯有真正進(jìn)入可持續(xù)改善的狀態(tài)，流程化的組織才算得上是進(jìn)入了比較成熟的階段。 

有多個(gè)基于定性方法的成熟度模型。流程的成熟度一般可以分成6階，從0階(最不成熟)到5階(最成熟)。流程的高階成熟度包含低階成熟度的特性，換句話說(shuō)，這些特性是累積的，最低的水平是0 階，這種情況下在實(shí)際活動(dòng)中沒(méi)有流程。 

要從這樣三個(gè)方面衡量不同的模型：

1.某一個(gè)流程是不是有準(zhǔn)確清晰的定義。

2.流程覆蓋的廣度和深入。如果企業(yè)有IPD流程，但是更多的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)入到這個(gè)流程當(dāng)中，或者人們普遍不執(zhí)行這個(gè)流程，那么這個(gè)流程也是無(wú)效的。

3.流程可不可以測(cè)量，可不可以持續(xù)改進(jìn)。 

這三個(gè)方面，每一個(gè)方面的實(shí)現(xiàn)都可以使流程獲得更多的分?jǐn)?shù)。 

流程的成熟過(guò)程，其實(shí)就是組織能力的構(gòu)建過(guò)程，需要花費(fèi)漫長(zhǎng)的時(shí)間。華為最初的流程當(dāng)中，最高的分?jǐn)?shù)只有1.7分，大多數(shù)都是1分左右。經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，現(xiàn)在的流程普遍能達(dá)到4分以上，還沒(méi)有到真正達(dá)到最頂級(jí)的水平，但是已經(jīng)很高了。 

企業(yè)的成功模型要建立在一個(gè)明確的目標(biāo)基礎(chǔ)上，有戰(zhàn)略的牽引，并在這個(gè)過(guò)程中堅(jiān)定不移、堅(jiān)持不懈地努力，不斷為它添磚加瓦，形成一個(gè)“穩(wěn)定的可積累的流程架構(gòu)（PCF）”。它既有干部管理的內(nèi)容，也有人力資源的內(nèi)容等，是在建構(gòu)、積累的基礎(chǔ)上不斷導(dǎo)入其他流程的結(jié)果。

流程管理的關(guān)鍵成功因素 

要想獲得流程管理的成功，企業(yè)必須要做到以下幾個(gè)方面。 

8.建立完善的流程運(yùn)作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標(biāo)準(zhǔn)等。明確流程每個(gè)環(huán)節(jié)的操作，流程每個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量應(yīng)與該環(huán)節(jié)操作者的績(jī)效考評(píng)相結(jié)合。在一線有確保流程有效應(yīng)用的組織——質(zhì)量運(yùn)營(yíng)組織，給項(xiàng)目配備QA，避免讓一線人員盲人摸象，確保流程像產(chǎn)品一樣運(yùn)行維護(hù)。 

企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)。華為的流程就不只是公司流程，它的每個(gè)GPO都有流程，與流程相關(guān)的隊(duì)伍就有2000多人，這只是流程的隊(duì)伍，還不包括IT和數(shù)據(jù)管理的隊(duì)伍，他們的人員更多。每個(gè)不同的管理對(duì)象都要有一套管理體系，比如，作為管理對(duì)象，人力資源部、財(cái)經(jīng)等都有相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)負(fù)責(zé)。而且，通過(guò)相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，通過(guò)變革指導(dǎo)委員會(huì)來(lái)跟蹤相應(yīng)的管理內(nèi)容。 

流程梳理完成，首次建設(shè)的1.0版本交付以后，組織還要面臨不斷梳理，不斷優(yōu)化，不斷改進(jìn)的過(guò)程。所以，流程管理是一個(gè)持續(xù)不斷的PDCA的過(guò)程。

持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 

隨著新技術(shù)、新的商業(yè)模式的發(fā)展，組織還要進(jìn)行流程變革，這是新技術(shù)驅(qū)動(dòng)的必然要求。組織如果制定了新的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位也會(huì)帶來(lái)流程的變革。流程的持續(xù)優(yōu)化可以使企業(yè)贏得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

當(dāng)流程真正進(jìn)入到可持續(xù)改進(jìn)的階段，其關(guān)鍵的活動(dòng)就會(huì)分為四類：流程梳理、流程改進(jìn)、流程變革和戰(zhàn)略變革。 

所謂流程梳理，是對(duì)特定范圍內(nèi)的流程系統(tǒng)性審視和優(yōu)化，一般會(huì)涉及到流程清單的調(diào)整、流程范圍/邊界/ 層級(jí)的調(diào)整乃至流程架構(gòu)的調(diào)整。 

流程改進(jìn)（Streamlining）則是在現(xiàn)行架構(gòu)下，為提升流程和職能部門(mén)的運(yùn)作質(zhì)量、效率并降低成本而進(jìn)行的流程優(yōu)化。側(cè)重于單一流程的績(jī)效改進(jìn)，不涉及流程的范圍、接口、IT系統(tǒng)等的變化。 

流程變革（Business Process Innovation）是應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)需求或原業(yè)務(wù)模式調(diào)整，需要重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化流程，或?qū)窘M織運(yùn)作方式進(jìn)行重新思考而進(jìn)行的組織重組和流程再造，一般會(huì)涉及流程架構(gòu)、范圍、接口、IT系統(tǒng)的變化。 

同時(shí)，戰(zhàn)略變革（Strategic Reengineering）是為應(yīng)對(duì)公司整體戰(zhàn)略重大變化而進(jìn)行的組織運(yùn)作變革，是對(duì)公司整體存在和運(yùn)作方式進(jìn)行重新思考，旨在以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法超越的方式向客戶提供價(jià)值。它不僅對(duì)公司本身，還包括對(duì)其供應(yīng)商和客戶的流程、人員及系統(tǒng)進(jìn)行復(fù)雜的一體化的轉(zhuǎn)換，從而可能會(huì)導(dǎo)致公司價(jià)值觀、運(yùn)作模式、態(tài)度、技能及行為表現(xiàn)的整體變革。 

這四類活動(dòng)，將在企業(yè)流程演進(jìn)過(guò)程中不斷進(jìn)行。為什么呢？因?yàn)榧夹g(shù)在發(fā)展變化，戰(zhàn)略也可能會(huì)發(fā)生變化，這些都有可能帶來(lái)流程的變化。而當(dāng)我們以流程為對(duì)象，建立起一套流程管理體系的時(shí)候，流程梳理和流程改進(jìn)是由流程管理體系來(lái)完成的，流程變革和戰(zhàn)略變革則要由變革管理體系來(lái)負(fù)責(zé)。這就牽涉到兩個(gè)概念：流程管理體系和變革管理體系。前者負(fù)責(zé)流程的日常運(yùn)營(yíng)，而流程最初的建設(shè)是通過(guò)變革管理體系去導(dǎo)入的。 

總而言之，未來(lái)，企業(yè)靠什么贏得競(jìng)爭(zhēng)？就是要靠流程。 

MIT斯隆管理學(xué)院的萊思特?瑟羅教授提出，在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。他說(shuō)，成功的大跨國(guó)公司的共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有流程中做得最好是贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。他們的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。而任正非說(shuō)，我們所有的目標(biāo)以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們的工作方法其實(shí)就是一系列的流程化的組織建設(shè)。明確了目標(biāo)，我們就要建立流程化的組織。 

因?yàn)槭橇鞒虥Q定組織，而非組織決定流程。流程選擇IT功能，而不是IT功能制約流程。所以，企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。流程化組織要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)方面的評(píng)估。 

5.持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項(xiàng)目文化已經(jīng)形成。 

流程建設(shè)強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目，而不是職能。成長(zhǎng)意味著契約，而不是道德。 

但是人們會(huì)認(rèn)為，只有大公司才能做到這樣，一家只做到10～20億的小公司，需不需要這樣做？華為也不是在成長(zhǎng)之后才做出這一系列投入和變革的，而是因?yàn)檫@一系列的投入和變革帶來(lái)了成長(zhǎng)，從而成為如今這樣的“巨無(wú)霸”型企業(yè)，所以，流程建設(shè)本身只是組織能力提升的一個(gè)方法和工具。而隨著組織能力的提升，企業(yè)的業(yè)務(wù)才會(huì)成長(zhǎng)。同時(shí)，一座宏偉的建筑首先需要的是地基，需要的是鋼筋混凝土的結(jié)構(gòu)。那么，企業(yè)是要先挖地基，還是先確立結(jié)構(gòu)呢？事實(shí)上都是可以的。只不過(guò)，企業(yè)不能太功利。一棟建筑的真正功能要在它真正建設(shè)好以后才能實(shí)現(xiàn)，而僅有地基或者結(jié)構(gòu)都是不夠的。如果企業(yè)僅僅追求眼前的“實(shí)效”，地基建起來(lái)就要效果，結(jié)構(gòu)做出來(lái)就要考核，那么只能說(shuō)，這個(gè)思路太急功近利了。